Informatie wat moet je ermee?

In de informatiemaatschappij ben je vrij om informatie op te nemen. Je kunt de TV aanzetten of niet. Je kunt de krant lezen of niet. Je kunt stil staan bij een etalage of niet. Je kunt je post openmaken of niet. Oeps, bij die laatste kom je al op een lastig vlak. Is het een blauwe envelop of niet? 

Er is verschil in informatie. Sommige informatie moet je verwerken om je te kunnen handhaven in de maatschappij. Hoe zit dat eigenlijk op je werk?

Space Out
Op je werk ben je ook vrij om informatie op te nemen. Ook daar is er nieuws, er zijn bijeenkomsten, er zijn mailtjes, er zijn brieven. Hoe vrij ben je op je werk om informatie al of niet op te nemen? Er zijn zeker vrijheidsgraden om je even af te sluiten voor informatie op het werk. Die vrijheid wordt in de film “Office Space” op een grappige manier uitgebeeld. De hoofdpersoon Peter Gibbons vertelt aan twee saneringsconsultants hoe zijn dag er gemiddeld uitziet. Hij is extreem open in het interview omdat het hem niet uitmaakt of hij de baan houdt.



In dit filmfragment gaat het vooral om de innerlijke motivatie om (niet) mee te doen aan het werk. Naast motivatie speelt er nog een factor binnen bedrijven waardoor medewerkers informatie op de werkplek wel of niet opnemen: het enorme aanbod van informatie.

Maar als je wel wilt…
Als je wilt werken -ook als is het maar een kwartier per week zoals in “Office Space”- dan heb je informatie nodig. Zonder informatie krijg je niks van de grond. Het probleem is alleen dat er meer informatie wordt aangeboden dan jij nodig hebt. Des te groter een bedrijf, des te meer informatie er naar de medewerkers gaat. Dat geldt nog eens extra in de zakelijke dienstverlening. Met 1,5 miljoen banen is die sector de grootste werkgever van Nederland.

Wat kan je helpen om informatie voor je te laten werken?

1. Begin met alle informatie filteren die je toegezonden krijgt. Is informatie relevant voor jouw werk? Daar begint het mee. Niet alles is even relevant. Scan informatie eerst en maak een afweging of je meer tijd gaat besteden aan de verwerking van de informatie.
2. Je grenzen kennen in het verwerken van informatie die overblijft na 1. Los van je aanleg om informatie te verwerken heb je beperkte werktijd. 
3. Je vermogen vergroten om informatie te verwerken. Je kan je bijvoorbeeld toeleggen op snellezen (probeer het eens). 
4. Ga 100% digitaal en begin met persoonlijk informatiemanagement. Er zijn duizenden tools die je helpen. Lifehacking (download 175 tips)  blogs helpen je om tools te kiezen die bij jou passen.
5. Door terughoudend zijn om zelf informatie de organisatie ‘in te gooien’. Informatieoverdaad: if you are not part of the solution, you are part of the problem. 
6. Informatie alleen verspreiden als die relevant is voor een collega. Je kunt je inleven in de functie van de ontvanger en zodoende afwegen of, en zo ja, hoe relevant informatie is voor de ontvanger.
7. Zodra je merkt dat je puur een doorgeefluik van informatie bent, breng dan zender en ontvanger met elkaar in direct contact.

Deze tips zijn niet nieuw maar ik hoor nog vaak voorbeelden van ongebreidelde informatiestromen waar medewerkers last van hebben. Je kan natuurlijk altijd een “Space Out” doen, maar de meeste mensen die ik tegenkom willen hun werk goed doen.

Work can be fun

De conferentie World Class Social-enabled Enterprise in Frankfurt ging over nieuwe manieren van samenwerking in organisaties. Het gaat dan vooral om die samenwerking waarbij de medewerkers via online sociale netwerken informatie delen, bewerken, beoordelen, becommentariëren. Maken deze nieuwe manieren van werken organisaties beter? En zo ja, hoe dan?

Brede input
De opzet van de conferentie is vrij recht door zee. In totaal presenteren 15 mensen hun ervaringen binnen hun organisatie. Het gaat om verschillende soorten organisaties: Melco Crown Entertainment, Electrolux, Jive Software, eBay, Alcatel-Lucent, Intesa Sanpaolo, Schneider Electric, Société Générale, Maersk Line, Pirelli Tyre, Sodexo, AXA Group, Siemens, Turner Broadcasting, Coca-Cola.

Work can be fun
Alle sprekers geven aan dat zij sociale netwerken binnen hun organisatie in het leven hebben geroepen. Ja, ze willen zo meer bieden dan een statisch intranet. Ze zien ook dat medewerkers gewend raken aan sociale media in hun privéleven. En dat je die gewenning ook intern kunt benutten. De belangrijkste drijfveer in de meeste cases is simpelweg: fun. Medewerkers vinden het leuk om onderling ervaringen uit te wisselen. Interne sociale netwerken maken dat op meerdere manieren mogelijk.

It’s the process…
Er ligt een grote uitdaging om deze 'fun way of working’ te combineren met de informatiehuishouding in de primaire processen. In alle cases kwam dit naar voren. De beste aanpak om relevante stakeholders te betrekken is door te laten zien hoe 'fun' kan leiden tot sneller/beter en/of goedkoper. De bewijslast ligt bij jou.

1. Neem een zakelijk proces dat beter kan en voor dat proces een aanpak te ontwerpen op basis van sociale netwerken. Bijvoorbeeld: ik wil ga het offerteproces verbeteren door de betrokken medewerkers via een sociaal netwerk tot een offerte te laten komen. 
2. Kies bij voorkeur een proces dat direct bijdraagt aan de strategie.
3. Presenteer de verbetering/besparingen via deze werkwijze aan je management. Laat zien dat social media fun to use is, maar serieus qua opbrengsten.
4. Vind zo je sponsor voor verdere uitbouw.
5. Het gaat niet alleen over rationele procesverbetering. Sociale netwerken roepen ook meer emoties op, omdat ze gepaard gaan met veel meer en directere communicatie en informele interactie. Een aspect om in alle stappen van een pilot in de gaten te houden.

Opvallend

• In de cases van Société Générale en  Schneider is het duidelijk dat zij hebben gekozen om sociale netwerken en collaboratie ondersteunend te laten zijn aan reeds bestaande strategieprogramma’s.
• Bij Alcatel-Lucent was de komst van een nieuwe CEO een goed 'inhaakmoment' om sociale netwerken een duw te geven. 
• Belangrijk aspect -in alle cases- is dat grote organisaties grossieren in heel veel systemen waardoor medewerkers verdrinken in schermen. Het sociale netwerk via de browser concurreert nu dus nog met andere applicaties voor een plek op de PC van medewerkers.
• Het enterprise dashboard waar 'alles' op maat samenkomt heeft nog niemand. Ik vind de roadmap van Jive wel spannend in dat opzicht. 
• Voor de adoptie van sociale netwerken moet je ook niet-zakelijke content toelaten.  Het viel overigens op dat er veel voorbeelden zijn van elkaar online belonen/complimenteren zodra de sociale netwerken er zijn.  Goed voorbeeld van dat laatste bij eBay, duizenden medewerkers sturen elkaar online ‘You make my day’-kaarten gestuurd.
• Sociale netwerken hebben meer dan aan voet aan de grond binnen organisaties. 
• Vragen die op iets langere termijn gaan spelen:  

• hoe manage je dit soort netwerken consistent? 
• hoe zorg je dat medewerkers zonder computer ook onderdeel zijn van het netwerk?
• hoe combineer je serieuze data met social in 1 naadloze werkervaring? 
• informatiearchitectuur is nog steeds de sleutel tot alle drie de hoe-vragen hierboven…

Het nieuwe werken: waarom zou je?

Het nieuwe werken is een verzamelterm voor nieuwe afspraken tussen werkgever en werknemer. Vaak komt het uit op de vraag: “mogen we nu thuis werken?” Of het gaat om de invoering van software waardoor iedereen altijd en overal bij e-mail en documenten kan.

Breed kader
Het nieuwe werken, flexibel werken: bricks, bytes and  behaviour. Aan de hand van die speerpunten zijn meerdere effecten te koppelen aan het nieuwe werken: minder m2, minder CO2, minder papier, minder controle en meer vertrouwen. Het nieuwe werken komt over als een ideologie. Niks mis mee, maar kan je het onderwerp ook pragmatisch benaderen?

Situationeel bepaald?
Ik las onlangs dat de medewerkers van Yahoo niet mogen flexwerken. In de discussie op Wired.com gaf Yahoo de volgende reactie: “Yahoo sent out a new statement on the work-from-home fracas: “We don’t discuss internal matters. This isn’t a broad industry view on working from home—this is about what is right for Yahoo!, right now.” En dat kan natuurlijk ook. Het nieuwe werken is een vorm van werken die moet passen bij wat de organisatie (op dat moment) nodig heeft. Op zichzelf getuigt de benadering van Yahoo ook van een hoge mate van flexibiliteit.

Waarom zou je als werknemer?
Terug naar de titel: “Het nieuwe werken: waarom zou je?” Anders gesteld: “Waarom ga je op een nieuwe manier werken?” Als de oude manier niet oplevert wat jij nastreeft…  Sommige mensen zijn bijvoorbeeld niet op hun productiefst als ze op kantoor zitten. Luister maar eens naar Jason Fried: “Waarom werken niet lukt op het werk.” Als dit ook voor jou geldt dan biedt het nieuwe werken mogelijk een oplossing.



Waarom zou je als werkgever?
Vanuit organisatieperspectief kan je de vraag stellen of interne processen beter kunnen door nieuwe werkvormen te omarmen. David Grey beschrijft in zijn boek “The Connected Company” hoe de dienstensector baat heeft bij nieuwe werkvormen. Als oprichter van het legendarische bedrijf Xplane, the visual thinking company, heeft hij zijn gedachtegoed gevisualiseerd in een video. (Waarschuwing: zijn talent voor tekenen is beter dan zijn talent als voice-over)

Voor de Connected Company gelden uitspraken zoals:

• “The best way to improve customer experience is to improve the employee experience. Connect to purpose.”
• “Connected companies = Employees have smiles and there is a energy buzz in the workplace. You can see it. Feel it”.
• “In a connected company, we know people’s names, hold doors, say thank you and please. Feels like a small town.”
• “I think you are in a connected company if employees understand the company’s purpose (it’s ‘why’).”
• “You’re in a connected company when frontline workers are trusted to make important and key decisions about their work.”

Kansen benutten
Betekent al het bovenstaande dat je thuis moet gaan werken? Nee niet perse, het gaat om twee fundamentele vragen die je elke werkdag moet durven stellen (zowel als werknemer als werkgever):

1) Kan het beter?
2) Zo ja, hoe?

Na vraag 2 krijg je zicht op de aspecten die met het nieuwe werken te maken hebben. Het nieuwe werken biedt een kader waarin diverse aspecten van de organisatie terugkomen. Je kunt zo sneller bepalen wat je mogelijkheden zijn en dan gaan kijken wat je tactische afwegingen zijn: is het de juiste tijd om te veranderen en kunnen we de risico's aan? Het lijkt wel gewoon management.

Interne verandering als gevolg van (nieuwe) ICT-systemen

Als iemand die regelmatig te maken heeft met de adoptie van nieuwe ICT-systemen stel ik mij steeds vaker de vraag: Wat wil de top bereiken met (nieuwe) ICT-systemen? Voor het gemak heb ik het dan over de systemen die gericht zijn op de interne informatiehuishouding. Wil de top die goedkoper maken, wil de top dat medewerkers beter samenwerken of wil de top de informatiehuishouding versnellen?

Hoog over
Sneller, beter of goedkoper. Of alle drie. Als je het hebt over informatiehuishouding (in het kader van bedrijfsvoering) zijn dat de 3 dimensies die het speelveld bepalen. Het is voor de adoptie van ICT-systemen van belang om aan te kunnen geven waarom je een ICT-systeem gaat veranderen of introduceren. Je geeft dan globaal antwoord op de terechte vraag (van medewerkers): 'Wat levert het op/Waarom ga ik met dit systeem werken?'

Om tot een meer inhoudelijk en fundamenteel antwoord te komen, moet je meer vragen stellen, zoals:

a)      Welke rol speelt informatie in onze organisatie (visie)?
b)      Waar staan we te opzichte van dit onbereikbare ideaal?
c)      Waar zitten knelpunten?
d)      Welke oplossingsrichtingen zijn er? (processen, mensen, systemen)
e)      Wat kan een ICT-systeem bijdragen aan de oplossing?
f)       Gaan we voor die oplossing?

Wie zorgt voor draagvlak?
Als medewerkers vraag f met een (kritisch) ‘ja’ kunnen en willen beantwoorden dan is er draagvlak. In de praktijk is er bijna geen sprake van een dergelijke dialoog over de rol van informatie en hoe de organisatie hiermee succesvoller kan zijn. De top verwart informatie met ICT. En ICT wordt vaak gezien en bestuurd als een cost-center en niet als de enabler van concurrentievoordeel.

De communicatieve uitdaging
Start de interne dialoog over de kansen en bedreigingen in een wereld waar digitalisering exponentieel groeit. Het gaat niet alleen om project-gestuurde communicatie achteraf om de medewerkers met een IT-systeem te leren werken. Het gaat er juist om de medewerkers te betrekken bij de continue zoektocht naar concurrentievoordeel in een wereld die bestaat uit informatie: high tech, high touch. De interne dialoog begint klein met de vraag: ‘Welke informatie zou jij graag op je scherm zien?’ Daarna volgt de vraag: ‘En waarom heb jij dat niet?’ Het begin van een dialoog.

Niveaus van betrokkenheid

Interessante ontwikkeling bij de gemeente Den Haag. Op 1 januari heeft het college besloten dat bij elk beleid belanghebbenden zo goed mogelijk betrokken moeten worden. Deze afspraak is vastgelegd in de inspraak- en participatieverordening Den Haag 2012. De gemeente onderscheidt vier niveaus van participatie. Deze niveaus zijn: raadplegen, adviseren, coproduceren en meebeslissen.

Breder toepasbaar?
Zouden deze vormen van samenwerking breder te zijn gebruiken in een integrale benadering van de interne communicatie- en informatiehuishouding? Lijkt mij wel. Als het voor een gemeente werkt, werkt het ook voor andere organisaties. Het is in ieder geval eens wat anders om een vertaalslag te maken van overheid naar bedrijfsleven in plaats van andersom.

Vier componenten
Momenteel werk ik aan een conceptueel model voor de integrale aanpak van interne communicatie en ICT gericht op zakelijk voordeel en innovatie. Althans dat was het de aanleiding. Het model gaat uit van objecten waaraan verschillende actoren werken (op verschillende niveaus van participatie), langs bepaalde (werk)processen die weer leiden tot gewenste uitkomsten (van idee tot realiteit). Ok, laat dat even inwerken...of klik op de visual. De groene pijlen staan voor de objecten.

Samenhang
De objecten kunnen documenten zijn zoals plannen, contracten, brieven, maar het kunnen ook media zijn zoals filmpjes, websites of zelf bijeenkomsten. De actoren kunnen alle belanghebbenden zijn die zijn verbonden aan het werkproces en/of de gewenste uitkomsten. De gewenste uitkomsten zijn unieke producten of diensten met een winstoogmerk of een maatschappelijk gewenst effect. Enfin, ik ben het model aan het verfijnen, maar ik gebruik het bij verschillende klanten voor planvorming en afstemming tussen marketing, communicatie, IT en operaties.

Wat levert zo'n model op?
Het model fungeert als een 'level playing field' in discussies waarin meerdere afdelingen van een organisatie zijn betrokken. Het biedt een taal die is gespeend van specifiek vakinhoudelijke woorden. Het is in essentie technocratisch maar  met oog voor sociale, intermenselijke interactie. Het uiteindelijke doel is om een nieuwe benadering te bieden voor (interne) business plannen waar medewerkers onderdeel van willen zijn. Niet alleen vanwege de potentiële winst, maar ook omdat ze het plan echt begrijpen en hun aandeel in het geheel kunnen plaatsen.

Wat is openbaar bestuur?

De Rijksoverheid bestaat voor een groot deel uit ministeries. Deze ministeries zijn de organisaties achter het openbaar bestuur. De ambtenaren van elk ministerie ontwerpen wetten en regels en zien erop toe dat de wetten en regels worden nageleefd. De ambtenaren werken aan beleidsdossiers op basis van uitgebreide kennis van ‘hun’ beleidsgebied. De ministeries hebben veelal de neiging om gericht te zijn op het beleidsonderwerp in kwestie.

Burgerbetrokkenheid

Waar blijft de burger in dit verhaal? Natuurlijk weten de meeste ambtenaren wel dat bij beleidsonderwerpen ook belangen horen. En dat die worden verwoord door organisaties en soms individuen in het beleidsveld. Het blijft helaas vaak bij dit soort afstandelijke analyses gebaseerd op consultatie van een terugkerende en beperkte groep in het betreffende beleidsveld.

OPENbaar

En dat is jammer. Want burgers willen invloed uitoefenen. Dat blijkt ook uit het SCP-onderzoek: "De sociale staat van Nederland" (zie blz 69). Er is een behoefte aan invloed. Volgens het genoemde onderzoek vooral in de vorm van een referendum of een gekozen burgemeester. Dus niet in de vorm van ‘meewerken’. Komt de behoefte aan invloed via meewerken niet naar voren omdat het niet gevraagd is? Kan niemand zich een voorstelling kan maken hoe een burger zou kunnen meewerken in openbaar bestuur? Stel dat ‘de burger’ zou willen meewerken aan het besturen van Nederland; ieder op zijn of haar niveau op onderwerpen die relevant zijn voor hem of haar. Hoe zou zo’n openbaar bestuur er uit zien? En wat betekent dat voor de Rijksoverheid?

Beter bestuur

Voor de huidige vorm van openbaar bestuur is er een Rijksoverheid nodig met ruim 119.070 medewerkers. Met daarnaast een gemeente, provincie waar nog een zo’n 130.000 ambtenaren werken. Nederland heeft geen grote Rijksoverheid in vergelijking tot omringende landen. Openbaar bestuur met actieve betrokkenheid van de burgers is geen doel om te bezuinigen op het aantal ambtenaren. Het zou een beter openbaar bestuur moeten opleveren omdat de kennis en kunde van de Nederlandse bevolking volledig aangesproken zou worden. Het gaat om kwaliteit en legitimiteit van bestuur.

Open ministeries

Openbaar bestuur in samenwerking met de burger. Dat is niet alleen horen we dat overheid heeft bedacht, maar daar waar mogelijk en nuttig direct meewerken aan beleid, aan het organiseren van de publieke ruimte en alle die andere vraagstukken die we niet individueel willen oplossen. De ministeries zijn in deze vorm van openbaar bestuur de open organisatie die als taak heeft alle beschikbare kennis te mobiliseren en om samenwerking te kanaliseren. De minister is eindverantwoordelijk voor hetgeen een ministerie oplevert. Net zoals dat nu het geval is.

Burger

Overigens is de burger geen vrijblijvende partij in dit verhaal. ‘Burger’ staat ook voor burgerschap: de Nederlandse burger is gebonden aan uitgangspunten, wetten en wil constructief deelnemen aan de maatschappij. Vertrouwen daarbij de basis. 'Vertrouwen op democratie', aldus de raad voor het openbaar bestuur (Rob). Openbaar bestuur wint aan kracht, kwaliteit en herkenbaarheid op basis van vetrouwen in de burger.

Ingreep

Het vergt politieke wijsheid om dit -volgens sommigen gevaarlijke- idee om te zetten in actie. De grote uitdaging van openbaar bestuur is om openbaar te zijn zonder uiteen te vallen in kakofonie en verlamming als gevolg van ongeleide inspraak. Wat zijn mogelijke startpunten voor bestuur nieuwe stijl? Het is geen materie om in eenvoudige slogans te vervatten. Hieronder desondanks toch een poging.

• Schrap in overleg met de burger taken en overbodige wetgeving.
• Leg meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers van het Rijk om de burgers te betrekken.
• Kies voor betere (digitale) hulpmiddelen en verminder de bureaucratie.

Do it yourselves

Openbaar bestuur in de toekomst vergt samenwerking op basis van een taakstellend regeerakkoord, lokale betrokkenheid, vrije toegang tot objectieve gegevens, transparante besluitvorming. Dit alles vergt bestuurlijk leiderschap dat uitgaat van alle belangen, actie kan initiëren in een constructieve sfeer en oog heeft voor de kracht van innovatie.

Van papier van naar digitaal

Sinds de invoering van Digidoc2 bij BZK is dit blog wat stil blijven staan. Ik ben overigens wel actief blijven bloggen over intranet en aanverwante zaken via mijn blog bij IntranetConnect. Daarover binnenkort meer. Hoe staat het op het vlak van invoeringstrajecten? Bij BZK is Digidoc2 al weer enige tijd ingevoerd.

Van papier van naar digitaal
Inmiddels ben ik bij SZW betrokken bij de invoering van Digidoc2 aldaar. Eind 2011 hebben we enkele pilots uitgevoerd. De medewerkers van SZW werken nu nog niet met een document
management / workflow systeem. Anders gezegd: de hele documenthuishouding loopt via papier. SZW is dus een departement dat de overstap gaat maken van papier naar digitaal. Dat betekent dat medewerkers op een nieuwe manier samenwerken bij het maken, uitwisselen en raadplegen van documenten.

Kader van digitalisering
De consequenties van deze nieuwe manier van werken passen in een bredere ontwikkeling bij de (Rijks)overheid. De Rijksoverheid streeft naar een compact geheel van samenwerkende departementen. Daarbij horen onder andere uniforme ICT-faciliteiten zoals de digitale werkplek, een Rijkspas voor toegang tot gebouwen en een Rijksportaal. Bovendien kunnen ambtenaren meer plaats- en tijdonafhankelijk werken, door de gemaakte afspraken over resultaatgerichte sturing in plaats van aanwezigheid. Bij SZW zijn deze ontwikkelingen gepresenteerd onder de noemer s@men. Ook de invoering van Digidoc2 valt onder deze noemer.

Ervaren in plaats van erover praten
De aanpak van de digitalisering van de documentenstroom pakken we bij SZW aan op basis van ‘leren door doen’ en ‘ervaren in plaats van erover praten’ (denk aan inloopsessies, try-outs, trainingen ). Ook bij SZW delen de betrokken (in- en externe) medewerkers hun ervaringen in een Community of Practice. Voor de liefhebbers van tools: we werken met PBwiki voor werkafspraken envoor alle uitleg ten behoeve van Digidoc2 werken we met de wiki in de samenwerkingsruimte van het Rijskportaal.

Teamleren
Nieuw in deze invoeringsaanpak is het concept van ‘teamleren’. In deze sessies leren afdelingen digitaal samen te werken aan (of in) de documentenstroom. Deze aanpak is levendig. Het doel van deze vorm van leren is afdelingen na te laten denken over werkafspraken voor invoering. Op alledaags niveau vergt digitalisering vooral werkafspraken en onderling begrip. De wil om elkaar verder te helpen bij de overstap naar digitaal werken staat centraal bij het teamleren.