Interne verandering als gevolg van (nieuwe) ICT-systemen

Als iemand die regelmatig te maken heeft met de adoptie van nieuwe ICT-systemen stel ik mij steeds vaker de vraag: Wat wil de top bereiken met (nieuwe) ICT-systemen? Voor het gemak heb ik het dan over de systemen die gericht zijn op de interne informatiehuishouding. Wil de top die goedkoper maken, wil de top dat medewerkers beter samenwerken of wil de top de informatiehuishouding versnellen?

Hoog over
Sneller, beter of goedkoper. Of alle drie. Als je het hebt over informatiehuishouding (in het kader van bedrijfsvoering) zijn dat de 3 dimensies die het speelveld bepalen. Het is voor de adoptie van ICT-systemen van belang om aan te kunnen geven waarom je een ICT-systeem gaat veranderen of introduceren. Je geeft dan globaal antwoord op de terechte vraag (van medewerkers): 'Wat levert het op/Waarom ga ik met dit systeem werken?'

Om tot een meer inhoudelijk en fundamenteel antwoord te komen, moet je meer vragen stellen, zoals:

a)      Welke rol speelt informatie in onze organisatie (visie)?
b)      Waar staan we te opzichte van dit onbereikbare ideaal?
c)      Waar zitten knelpunten?
d)      Welke oplossingsrichtingen zijn er? (processen, mensen, systemen)
e)      Wat kan een ICT-systeem bijdragen aan de oplossing?
f)       Gaan we voor die oplossing?

Wie zorgt voor draagvlak?
Als medewerkers vraag f met een (kritisch) ‘ja’ kunnen en willen beantwoorden dan is er draagvlak. In de praktijk is er bijna geen sprake van een dergelijke dialoog over de rol van informatie en hoe de organisatie hiermee succesvoller kan zijn. De top verwart informatie met ICT. En ICT wordt vaak gezien en bestuurd als een cost-center en niet als de enabler van concurrentievoordeel.

De communicatieve uitdaging
Start de interne dialoog over de kansen en bedreigingen in een wereld waar digitalisering exponentieel groeit. Het gaat niet alleen om project-gestuurde communicatie achteraf om de medewerkers met een IT-systeem te leren werken. Het gaat er juist om de medewerkers te betrekken bij de continue zoektocht naar concurrentievoordeel in een wereld die bestaat uit informatie: high tech, high touch. De interne dialoog begint klein met de vraag: ‘Welke informatie zou jij graag op je scherm zien?’ Daarna volgt de vraag: ‘En waarom heb jij dat niet?’ Het begin van een dialoog.

Niveaus van betrokkenheid

Interessante ontwikkeling bij de gemeente Den Haag. Op 1 januari heeft het college besloten dat bij elk beleid belanghebbenden zo goed mogelijk betrokken moeten worden. Deze afspraak is vastgelegd in de inspraak- en participatieverordening Den Haag 2012. De gemeente onderscheidt vier niveaus van participatie. Deze niveaus zijn: raadplegen, adviseren, coproduceren en meebeslissen.

Breder toepasbaar?
Zouden deze vormen van samenwerking breder te zijn gebruiken in een integrale benadering van de interne communicatie- en informatiehuishouding? Lijkt mij wel. Als het voor een gemeente werkt, werkt het ook voor andere organisaties. Het is in ieder geval eens wat anders om een vertaalslag te maken van overheid naar bedrijfsleven in plaats van andersom.

Vier componenten
Momenteel werk ik aan een conceptueel model voor de integrale aanpak van interne communicatie en ICT gericht op zakelijk voordeel en innovatie. Althans dat was het de aanleiding. Het model gaat uit van objecten waaraan verschillende actoren werken (op verschillende niveaus van participatie), langs bepaalde (werk)processen die weer leiden tot gewenste uitkomsten (van idee tot realiteit). Ok, laat dat even inwerken...of klik op de visual. De groene pijlen staan voor de objecten.

Samenhang
De objecten kunnen documenten zijn zoals plannen, contracten, brieven, maar het kunnen ook media zijn zoals filmpjes, websites of zelf bijeenkomsten. De actoren kunnen alle belanghebbenden zijn die zijn verbonden aan het werkproces en/of de gewenste uitkomsten. De gewenste uitkomsten zijn unieke producten of diensten met een winstoogmerk of een maatschappelijk gewenst effect. Enfin, ik ben het model aan het verfijnen, maar ik gebruik het bij verschillende klanten voor planvorming en afstemming tussen marketing, communicatie, IT en operaties.

Wat levert zo'n model op?
Het model fungeert als een 'level playing field' in discussies waarin meerdere afdelingen van een organisatie zijn betrokken. Het biedt een taal die is gespeend van specifiek vakinhoudelijke woorden. Het is in essentie technocratisch maar  met oog voor sociale, intermenselijke interactie. Het uiteindelijke doel is om een nieuwe benadering te bieden voor (interne) business plannen waar medewerkers onderdeel van willen zijn. Niet alleen vanwege de potentiële winst, maar ook omdat ze het plan echt begrijpen en hun aandeel in het geheel kunnen plaatsen.

Wat is openbaar bestuur?

De Rijksoverheid bestaat voor een groot deel uit ministeries. Deze ministeries zijn de organisaties achter het openbaar bestuur. De ambtenaren van elk ministerie ontwerpen wetten en regels en zien erop toe dat de wetten en regels worden nageleefd. De ambtenaren werken aan beleidsdossiers op basis van uitgebreide kennis van ‘hun’ beleidsgebied. De ministeries hebben veelal de neiging om gericht te zijn op het beleidsonderwerp in kwestie.

Burgerbetrokkenheid

Waar blijft de burger in dit verhaal? Natuurlijk weten de meeste ambtenaren wel dat bij beleidsonderwerpen ook belangen horen. En dat die worden verwoord door organisaties en soms individuen in het beleidsveld. Het blijft helaas vaak bij dit soort afstandelijke analyses gebaseerd op consultatie van een terugkerende en beperkte groep in het betreffende beleidsveld.

OPENbaar

En dat is jammer. Want burgers willen invloed uitoefenen. Dat blijkt ook uit het SCP-onderzoek: "De sociale staat van Nederland" (zie blz 69). Er is een behoefte aan invloed. Volgens het genoemde onderzoek vooral in de vorm van een referendum of een gekozen burgemeester. Dus niet in de vorm van ‘meewerken’. Komt de behoefte aan invloed via meewerken niet naar voren omdat het niet gevraagd is? Kan niemand zich een voorstelling kan maken hoe een burger zou kunnen meewerken in openbaar bestuur? Stel dat ‘de burger’ zou willen meewerken aan het besturen van Nederland; ieder op zijn of haar niveau op onderwerpen die relevant zijn voor hem of haar. Hoe zou zo’n openbaar bestuur er uit zien? En wat betekent dat voor de Rijksoverheid?

Beter bestuur

Voor de huidige vorm van openbaar bestuur is er een Rijksoverheid nodig met ruim 119.070 medewerkers. Met daarnaast een gemeente, provincie waar nog een zo’n 130.000 ambtenaren werken. Nederland heeft geen grote Rijksoverheid in vergelijking tot omringende landen. Openbaar bestuur met actieve betrokkenheid van de burgers is geen doel om te bezuinigen op het aantal ambtenaren. Het zou een beter openbaar bestuur moeten opleveren omdat de kennis en kunde van de Nederlandse bevolking volledig aangesproken zou worden. Het gaat om kwaliteit en legitimiteit van bestuur.

Open ministeries

Openbaar bestuur in samenwerking met de burger. Dat is niet alleen horen we dat overheid heeft bedacht, maar daar waar mogelijk en nuttig direct meewerken aan beleid, aan het organiseren van de publieke ruimte en alle die andere vraagstukken die we niet individueel willen oplossen. De ministeries zijn in deze vorm van openbaar bestuur de open organisatie die als taak heeft alle beschikbare kennis te mobiliseren en om samenwerking te kanaliseren. De minister is eindverantwoordelijk voor hetgeen een ministerie oplevert. Net zoals dat nu het geval is.

Burger

Overigens is de burger geen vrijblijvende partij in dit verhaal. ‘Burger’ staat ook voor burgerschap: de Nederlandse burger is gebonden aan uitgangspunten, wetten en wil constructief deelnemen aan de maatschappij. Vertrouwen daarbij de basis. 'Vertrouwen op democratie', aldus de raad voor het openbaar bestuur (Rob). Openbaar bestuur wint aan kracht, kwaliteit en herkenbaarheid op basis van vetrouwen in de burger.

Ingreep

Het vergt politieke wijsheid om dit -volgens sommigen gevaarlijke- idee om te zetten in actie. De grote uitdaging van openbaar bestuur is om openbaar te zijn zonder uiteen te vallen in kakofonie en verlamming als gevolg van ongeleide inspraak. Wat zijn mogelijke startpunten voor bestuur nieuwe stijl? Het is geen materie om in eenvoudige slogans te vervatten. Hieronder desondanks toch een poging.

• Schrap in overleg met de burger taken en overbodige wetgeving.
• Leg meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers van het Rijk om de burgers te betrekken.
• Kies voor betere (digitale) hulpmiddelen en verminder de bureaucratie.

Do it yourselves

Openbaar bestuur in de toekomst vergt samenwerking op basis van een taakstellend regeerakkoord, lokale betrokkenheid, vrije toegang tot objectieve gegevens, transparante besluitvorming. Dit alles vergt bestuurlijk leiderschap dat uitgaat van alle belangen, actie kan initiëren in een constructieve sfeer en oog heeft voor de kracht van innovatie.

Van papier van naar digitaal

Sinds de invoering van Digidoc2 bij BZK is dit blog wat stil blijven staan. Ik ben overigens wel actief blijven bloggen over intranet en aanverwante zaken via mijn blog bij IntranetConnect. Daarover binnenkort meer. Hoe staat het op het vlak van invoeringstrajecten? Bij BZK is Digidoc2 al weer enige tijd ingevoerd.

Van papier van naar digitaal
Inmiddels ben ik bij SZW betrokken bij de invoering van Digidoc2 aldaar. Eind 2011 hebben we enkele pilots uitgevoerd. De medewerkers van SZW werken nu nog niet met een document
management / workflow systeem. Anders gezegd: de hele documenthuishouding loopt via papier. SZW is dus een departement dat de overstap gaat maken van papier naar digitaal. Dat betekent dat medewerkers op een nieuwe manier samenwerken bij het maken, uitwisselen en raadplegen van documenten.

Kader van digitalisering
De consequenties van deze nieuwe manier van werken passen in een bredere ontwikkeling bij de (Rijks)overheid. De Rijksoverheid streeft naar een compact geheel van samenwerkende departementen. Daarbij horen onder andere uniforme ICT-faciliteiten zoals de digitale werkplek, een Rijkspas voor toegang tot gebouwen en een Rijksportaal. Bovendien kunnen ambtenaren meer plaats- en tijdonafhankelijk werken, door de gemaakte afspraken over resultaatgerichte sturing in plaats van aanwezigheid. Bij SZW zijn deze ontwikkelingen gepresenteerd onder de noemer s@men. Ook de invoering van Digidoc2 valt onder deze noemer.

Ervaren in plaats van erover praten
De aanpak van de digitalisering van de documentenstroom pakken we bij SZW aan op basis van ‘leren door doen’ en ‘ervaren in plaats van erover praten’ (denk aan inloopsessies, try-outs, trainingen ). Ook bij SZW delen de betrokken (in- en externe) medewerkers hun ervaringen in een Community of Practice. Voor de liefhebbers van tools: we werken met PBwiki voor werkafspraken envoor alle uitleg ten behoeve van Digidoc2 werken we met de wiki in de samenwerkingsruimte van het Rijskportaal.

Teamleren
Nieuw in deze invoeringsaanpak is het concept van ‘teamleren’. In deze sessies leren afdelingen digitaal samen te werken aan (of in) de documentenstroom. Deze aanpak is levendig. Het doel van deze vorm van leren is afdelingen na te laten denken over werkafspraken voor invoering. Op alledaags niveau vergt digitalisering vooral werkafspraken en onderling begrip. De wil om elkaar verder te helpen bij de overstap naar digitaal werken staat centraal bij het teamleren.

Lessons Learned Digidoc2

Op 31 januari 2011 werd Digidoc1 vervangen door Digidoc2. Digidoc is een Document Management / Workflow systeem van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In Digidoc1 zaten al miljoenen documenten en de medewerkers voegen elke dag nieuwe documenten toe. De overstap omvatte een forse uitdaging wat betreft techniek (migratie) en gebruikers (acceptatie en educatie).

Leervoorkeur
Voor de 'big bang' overstap naar Digidoc2 heb ik samen met BZK de mix van trainings- en communicatiemiddelen ontwikkeld. De hele aanpak is er op gericht geweest om aan te sluiten op de leervoorkeur van elke medewerker. Zo konden medewerkers zelf gebruik maken van online bronnen met uitleg in tekst en video's, werkplektrainingen, uitlegboekjes, hulp via collega's en de servicedesk.

Dynamiek in een CoP
Om 2400 medewerkers in vier weken op te leiden moesten we opschalen naar zo'n 30 trainers die werkplektrainingen konden geven en beschikbaar waren voor de nazorg. In samenwerking met Idealisk is een tijdelijke pool opgebouwd van communicatief sterke, externe trainers. De trainers zijn in een aantal sessies gekoppeld aan de Digidoc Service Managers van BZK en collega's van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Zo ontstond een community of practice (CoP) rond de invoering van Digidoc2.

De ervaring met de community of practice aanpak is positief. De snelle uitwisseling van kennis en opbouw van team spirit valt op. Bij BZK is in een korte tijd een hoogwaardig team van trainers geformeerd dat in staat was de 'big bang' overstap naar Digidoc2 te laten slagen.

Positieve aandacht
Uit de evaluatie komt naar voren dat medewerkers de werkplektrainingen goed hebben ervaren. Medewerkers bleken ook beter in staat om met tegenslag om te gaan als bijvoorbeeld het systeem even haperde. De interne communicatie vooraf is ook goed beoordeeld. De hele aanpak voor invoering is erop gericht geweest om medewerkers bij BZK bewust te maken wat voor gebruikerstype zij zijn. Deze diagnostische aanpak stelde de trainers later in staat om een gerichte, korte (30-45 minuten) training op de werkplek te geven die was toegespitst op de behoefte van dat type gebruiker.

Positionering
De invoering en de trainingen zijn ingeleid met gesprekken per directie waarin alle stappen nog eens werden doorgenomen. De vragen werden beantwoord en gepubliceerd in de Digidoc2-wiki waar BZK'ers zelf ook content aan konden toevoegen (klik op de afbeelding voor de vergroting).
















Vooraf is ook een filmpje gemaakt dat medewerkers opriep via BZK Intranet de online test te doen "wat voor gebruiker ben jij?" Het filmpje met Martin van Waardenburg dat is gemaakt door Redrum sloeg erg goed aan. Er is meer over de Digidoc2-invoering te vertellen dan de lengte van dit blog toestaat. Mocht je meer details willen weten, neem dan contact op.

Nieuwe interface

Deze ontwikkeling zet mij aan het denken. De combinatie van scherm en webcam biedt straks geheel nieuwe mogelijkheden om informatie in te voeren en te bewerken. Op weg naar geen muis en toetsenbord meer?

Sneller leren in een Community of Practice

In het vorige blog had ik het over het nut van een community of practice (CoP) om het lerend vermogen binnen organisaties te versnellen. Binnenkort kom ik hier terug op de concrete ervaringen met de community of practice bij Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).

Big community of practice
Bij BZK ging het om een zeer gerichte community of practice namelijk een community gericht op de uitrol van een workflow applicatie, Digidoc2. Ook bij veel grotere bedrijven werken en leren mensen samen in een community of practice. Lees bijvoorbeeld deze case bij Samsung eens.

Interessante quote die ik in het artikel over Samsung lees:

"The knowledge residing in individual employees cannot be extracted by an order from the top, but by the provision of relevant conditions.”

De juiste condities om kennis binnen een organisatie boven water te krijgen, liggen nu binnen handbereik:
1) Door de opkomende managementstijl die is gericht op resultaat en niet op aanwezigheid.
2) Door procesmatig werken en continue te zoeken naar verbetering.
3) Door de opkomst en mogelijkheden van social enterprise tools die digitale bronnen altijd, overal en relevant beschikbaar maken.

De mogelijkheden van social enterprise tools kwamen vandaag weer sterk naar voren bij het Intranetcongres2011. Zie de twitterstream via #intra11.