Informatie wat moet je ermee?

In de informatiemaatschappij ben je vrij om informatie op te nemen. Je kunt de TV aanzetten of niet. Je kunt de krant lezen of niet. Je kunt stil staan bij een etalage of niet. Je kunt je post openmaken of niet. Oeps, bij die laatste kom je al op een lastig vlak. Is het een blauwe envelop of niet? 

Er is verschil in informatie. Sommige informatie moet je verwerken om je te kunnen handhaven in de maatschappij. Hoe zit dat eigenlijk op je werk?

Space Out
Op je werk ben je ook vrij om informatie op te nemen. Ook daar is er nieuws, er zijn bijeenkomsten, er zijn mailtjes, er zijn brieven. Hoe vrij ben je op je werk om informatie al of niet op te nemen? Er zijn zeker vrijheidsgraden om je even af te sluiten voor informatie op het werk. Die vrijheid wordt in de film “Office Space” op een grappige manier uitgebeeld. De hoofdpersoon Peter Gibbons vertelt aan twee saneringsconsultants hoe zijn dag er gemiddeld uitziet. Hij is extreem open in het interview omdat het hem niet uitmaakt of hij de baan houdt.



In dit filmfragment gaat het vooral om de innerlijke motivatie om (niet) mee te doen aan het werk. Naast motivatie speelt er nog een factor binnen bedrijven waardoor medewerkers informatie op de werkplek wel of niet opnemen: het enorme aanbod van informatie.

Maar als je wel wilt…
Als je wilt werken -ook als is het maar een kwartier per week zoals in “Office Space”- dan heb je informatie nodig. Zonder informatie krijg je niks van de grond. Het probleem is alleen dat er meer informatie wordt aangeboden dan jij nodig hebt. Des te groter een bedrijf, des te meer informatie er naar de medewerkers gaat. Dat geldt nog eens extra in de zakelijke dienstverlening. Met 1,5 miljoen banen is die sector de grootste werkgever van Nederland.

Wat kan je helpen om informatie voor je te laten werken?

1. Begin met alle informatie filteren die je toegezonden krijgt. Is informatie relevant voor jouw werk? Daar begint het mee. Niet alles is even relevant. Scan informatie eerst en maak een afweging of je meer tijd gaat besteden aan de verwerking van de informatie.
2. Je grenzen kennen in het verwerken van informatie die overblijft na 1. Los van je aanleg om informatie te verwerken heb je beperkte werktijd. 
3. Je vermogen vergroten om informatie te verwerken. Je kan je bijvoorbeeld toeleggen op snellezen (probeer het eens). 
4. Ga 100% digitaal en begin met persoonlijk informatiemanagement. Er zijn duizenden tools die je helpen. Lifehacking (download 175 tips)  blogs helpen je om tools te kiezen die bij jou passen.
5. Door terughoudend zijn om zelf informatie de organisatie ‘in te gooien’. Informatieoverdaad: if you are not part of the solution, you are part of the problem. 
6. Informatie alleen verspreiden als die relevant is voor een collega. Je kunt je inleven in de functie van de ontvanger en zodoende afwegen of, en zo ja, hoe relevant informatie is voor de ontvanger.
7. Zodra je merkt dat je puur een doorgeefluik van informatie bent, breng dan zender en ontvanger met elkaar in direct contact.

Deze tips zijn niet nieuw maar ik hoor nog vaak voorbeelden van ongebreidelde informatiestromen waar medewerkers last van hebben. Je kan natuurlijk altijd een “Space Out” doen, maar de meeste mensen die ik tegenkom willen hun werk goed doen.

Work can be fun

De conferentie World Class Social-enabled Enterprise in Frankfurt ging over nieuwe manieren van samenwerking in organisaties. Het gaat dan vooral om die samenwerking waarbij de medewerkers via online sociale netwerken informatie delen, bewerken, beoordelen, becommentariëren. Maken deze nieuwe manieren van werken organisaties beter? En zo ja, hoe dan?

Brede input
De opzet van de conferentie is vrij recht door zee. In totaal presenteren 15 mensen hun ervaringen binnen hun organisatie. Het gaat om verschillende soorten organisaties: Melco Crown Entertainment, Electrolux, Jive Software, eBay, Alcatel-Lucent, Intesa Sanpaolo, Schneider Electric, Société Générale, Maersk Line, Pirelli Tyre, Sodexo, AXA Group, Siemens, Turner Broadcasting, Coca-Cola.

Work can be fun
Alle sprekers geven aan dat zij sociale netwerken binnen hun organisatie in het leven hebben geroepen. Ja, ze willen zo meer bieden dan een statisch intranet. Ze zien ook dat medewerkers gewend raken aan sociale media in hun privéleven. En dat je die gewenning ook intern kunt benutten. De belangrijkste drijfveer in de meeste cases is simpelweg: fun. Medewerkers vinden het leuk om onderling ervaringen uit te wisselen. Interne sociale netwerken maken dat op meerdere manieren mogelijk.

It’s the process…
Er ligt een grote uitdaging om deze 'fun way of working’ te combineren met de informatiehuishouding in de primaire processen. In alle cases kwam dit naar voren. De beste aanpak om relevante stakeholders te betrekken is door te laten zien hoe 'fun' kan leiden tot sneller/beter en/of goedkoper. De bewijslast ligt bij jou.

1. Neem een zakelijk proces dat beter kan en voor dat proces een aanpak te ontwerpen op basis van sociale netwerken. Bijvoorbeeld: ik wil ga het offerteproces verbeteren door de betrokken medewerkers via een sociaal netwerk tot een offerte te laten komen. 
2. Kies bij voorkeur een proces dat direct bijdraagt aan de strategie.
3. Presenteer de verbetering/besparingen via deze werkwijze aan je management. Laat zien dat social media fun to use is, maar serieus qua opbrengsten.
4. Vind zo je sponsor voor verdere uitbouw.
5. Het gaat niet alleen over rationele procesverbetering. Sociale netwerken roepen ook meer emoties op, omdat ze gepaard gaan met veel meer en directere communicatie en informele interactie. Een aspect om in alle stappen van een pilot in de gaten te houden.

Opvallend

• In de cases van Société Générale en  Schneider is het duidelijk dat zij hebben gekozen om sociale netwerken en collaboratie ondersteunend te laten zijn aan reeds bestaande strategieprogramma’s.
• Bij Alcatel-Lucent was de komst van een nieuwe CEO een goed 'inhaakmoment' om sociale netwerken een duw te geven. 
• Belangrijk aspect -in alle cases- is dat grote organisaties grossieren in heel veel systemen waardoor medewerkers verdrinken in schermen. Het sociale netwerk via de browser concurreert nu dus nog met andere applicaties voor een plek op de PC van medewerkers.
• Het enterprise dashboard waar 'alles' op maat samenkomt heeft nog niemand. Ik vind de roadmap van Jive wel spannend in dat opzicht. 
• Voor de adoptie van sociale netwerken moet je ook niet-zakelijke content toelaten.  Het viel overigens op dat er veel voorbeelden zijn van elkaar online belonen/complimenteren zodra de sociale netwerken er zijn.  Goed voorbeeld van dat laatste bij eBay, duizenden medewerkers sturen elkaar online ‘You make my day’-kaarten gestuurd.
• Sociale netwerken hebben meer dan aan voet aan de grond binnen organisaties. 
• Vragen die op iets langere termijn gaan spelen:  

• hoe manage je dit soort netwerken consistent? 
• hoe zorg je dat medewerkers zonder computer ook onderdeel zijn van het netwerk?
• hoe combineer je serieuze data met social in 1 naadloze werkervaring? 
• informatiearchitectuur is nog steeds de sleutel tot alle drie de hoe-vragen hierboven…

Het nieuwe werken: waarom zou je?

Het nieuwe werken is een verzamelterm voor nieuwe afspraken tussen werkgever en werknemer. Vaak komt het uit op de vraag: “mogen we nu thuis werken?” Of het gaat om de invoering van software waardoor iedereen altijd en overal bij e-mail en documenten kan.

Breed kader
Het nieuwe werken, flexibel werken: bricks, bytes and  behaviour. Aan de hand van die speerpunten zijn meerdere effecten te koppelen aan het nieuwe werken: minder m2, minder CO2, minder papier, minder controle en meer vertrouwen. Het nieuwe werken komt over als een ideologie. Niks mis mee, maar kan je het onderwerp ook pragmatisch benaderen?

Situationeel bepaald?
Ik las onlangs dat de medewerkers van Yahoo niet mogen flexwerken. In de discussie op Wired.com gaf Yahoo de volgende reactie: “Yahoo sent out a new statement on the work-from-home fracas: “We don’t discuss internal matters. This isn’t a broad industry view on working from home—this is about what is right for Yahoo!, right now.” En dat kan natuurlijk ook. Het nieuwe werken is een vorm van werken die moet passen bij wat de organisatie (op dat moment) nodig heeft. Op zichzelf getuigt de benadering van Yahoo ook van een hoge mate van flexibiliteit.

Waarom zou je als werknemer?
Terug naar de titel: “Het nieuwe werken: waarom zou je?” Anders gesteld: “Waarom ga je op een nieuwe manier werken?” Als de oude manier niet oplevert wat jij nastreeft…  Sommige mensen zijn bijvoorbeeld niet op hun productiefst als ze op kantoor zitten. Luister maar eens naar Jason Fried: “Waarom werken niet lukt op het werk.” Als dit ook voor jou geldt dan biedt het nieuwe werken mogelijk een oplossing.



Waarom zou je als werkgever?
Vanuit organisatieperspectief kan je de vraag stellen of interne processen beter kunnen door nieuwe werkvormen te omarmen. David Grey beschrijft in zijn boek “The Connected Company” hoe de dienstensector baat heeft bij nieuwe werkvormen. Als oprichter van het legendarische bedrijf Xplane, the visual thinking company, heeft hij zijn gedachtegoed gevisualiseerd in een video. (Waarschuwing: zijn talent voor tekenen is beter dan zijn talent als voice-over)

Voor de Connected Company gelden uitspraken zoals:

• “The best way to improve customer experience is to improve the employee experience. Connect to purpose.”
• “Connected companies = Employees have smiles and there is a energy buzz in the workplace. You can see it. Feel it”.
• “In a connected company, we know people’s names, hold doors, say thank you and please. Feels like a small town.”
• “I think you are in a connected company if employees understand the company’s purpose (it’s ‘why’).”
• “You’re in a connected company when frontline workers are trusted to make important and key decisions about their work.”

Kansen benutten
Betekent al het bovenstaande dat je thuis moet gaan werken? Nee niet perse, het gaat om twee fundamentele vragen die je elke werkdag moet durven stellen (zowel als werknemer als werkgever):

1) Kan het beter?
2) Zo ja, hoe?

Na vraag 2 krijg je zicht op de aspecten die met het nieuwe werken te maken hebben. Het nieuwe werken biedt een kader waarin diverse aspecten van de organisatie terugkomen. Je kunt zo sneller bepalen wat je mogelijkheden zijn en dan gaan kijken wat je tactische afwegingen zijn: is het de juiste tijd om te veranderen en kunnen we de risico's aan? Het lijkt wel gewoon management.

Interne verandering als gevolg van (nieuwe) ICT-systemen

Als iemand die regelmatig te maken heeft met de adoptie van nieuwe ICT-systemen stel ik mij steeds vaker de vraag: Wat wil de top bereiken met (nieuwe) ICT-systemen? Voor het gemak heb ik het dan over de systemen die gericht zijn op de interne informatiehuishouding. Wil de top die goedkoper maken, wil de top dat medewerkers beter samenwerken of wil de top de informatiehuishouding versnellen?

Hoog over
Sneller, beter of goedkoper. Of alle drie. Als je het hebt over informatiehuishouding (in het kader van bedrijfsvoering) zijn dat de 3 dimensies die het speelveld bepalen. Het is voor de adoptie van ICT-systemen van belang om aan te kunnen geven waarom je een ICT-systeem gaat veranderen of introduceren. Je geeft dan globaal antwoord op de terechte vraag (van medewerkers): 'Wat levert het op/Waarom ga ik met dit systeem werken?'

Om tot een meer inhoudelijk en fundamenteel antwoord te komen, moet je meer vragen stellen, zoals:

a)      Welke rol speelt informatie in onze organisatie (visie)?
b)      Waar staan we te opzichte van dit onbereikbare ideaal?
c)      Waar zitten knelpunten?
d)      Welke oplossingsrichtingen zijn er? (processen, mensen, systemen)
e)      Wat kan een ICT-systeem bijdragen aan de oplossing?
f)       Gaan we voor die oplossing?

Wie zorgt voor draagvlak?
Als medewerkers vraag f met een (kritisch) ‘ja’ kunnen en willen beantwoorden dan is er draagvlak. In de praktijk is er bijna geen sprake van een dergelijke dialoog over de rol van informatie en hoe de organisatie hiermee succesvoller kan zijn. De top verwart informatie met ICT. En ICT wordt vaak gezien en bestuurd als een cost-center en niet als de enabler van concurrentievoordeel.

De communicatieve uitdaging
Start de interne dialoog over de kansen en bedreigingen in een wereld waar digitalisering exponentieel groeit. Het gaat niet alleen om project-gestuurde communicatie achteraf om de medewerkers met een IT-systeem te leren werken. Het gaat er juist om de medewerkers te betrekken bij de continue zoektocht naar concurrentievoordeel in een wereld die bestaat uit informatie: high tech, high touch. De interne dialoog begint klein met de vraag: ‘Welke informatie zou jij graag op je scherm zien?’ Daarna volgt de vraag: ‘En waarom heb jij dat niet?’ Het begin van een dialoog.

Niveaus van betrokkenheid

Interessante ontwikkeling bij de gemeente Den Haag. Op 1 januari heeft het college besloten dat bij elk beleid belanghebbenden zo goed mogelijk betrokken moeten worden. Deze afspraak is vastgelegd in de inspraak- en participatieverordening Den Haag 2012. De gemeente onderscheidt vier niveaus van participatie. Deze niveaus zijn: raadplegen, adviseren, coproduceren en meebeslissen.

Breder toepasbaar?
Zouden deze vormen van samenwerking breder te zijn gebruiken in een integrale benadering van de interne communicatie- en informatiehuishouding? Lijkt mij wel. Als het voor een gemeente werkt, werkt het ook voor andere organisaties. Het is in ieder geval eens wat anders om een vertaalslag te maken van overheid naar bedrijfsleven in plaats van andersom.

Vier componenten
Momenteel werk ik aan een conceptueel model voor de integrale aanpak van interne communicatie en ICT gericht op zakelijk voordeel en innovatie. Althans dat was het de aanleiding. Het model gaat uit van objecten waaraan verschillende actoren werken (op verschillende niveaus van participatie), langs bepaalde (werk)processen die weer leiden tot gewenste uitkomsten (van idee tot realiteit). Ok, laat dat even inwerken...of klik op de visual. De groene pijlen staan voor de objecten.

Samenhang
De objecten kunnen documenten zijn zoals plannen, contracten, brieven, maar het kunnen ook media zijn zoals filmpjes, websites of zelf bijeenkomsten. De actoren kunnen alle belanghebbenden zijn die zijn verbonden aan het werkproces en/of de gewenste uitkomsten. De gewenste uitkomsten zijn unieke producten of diensten met een winstoogmerk of een maatschappelijk gewenst effect. Enfin, ik ben het model aan het verfijnen, maar ik gebruik het bij verschillende klanten voor planvorming en afstemming tussen marketing, communicatie, IT en operaties.

Wat levert zo'n model op?
Het model fungeert als een 'level playing field' in discussies waarin meerdere afdelingen van een organisatie zijn betrokken. Het biedt een taal die is gespeend van specifiek vakinhoudelijke woorden. Het is in essentie technocratisch maar  met oog voor sociale, intermenselijke interactie. Het uiteindelijke doel is om een nieuwe benadering te bieden voor (interne) business plannen waar medewerkers onderdeel van willen zijn. Niet alleen vanwege de potentiële winst, maar ook omdat ze het plan echt begrijpen en hun aandeel in het geheel kunnen plaatsen.

Wat is openbaar bestuur?

De Rijksoverheid bestaat voor een groot deel uit ministeries. Deze ministeries zijn de organisaties achter het openbaar bestuur. De ambtenaren van elk ministerie ontwerpen wetten en regels en zien erop toe dat de wetten en regels worden nageleefd. De ambtenaren werken aan beleidsdossiers op basis van uitgebreide kennis van ‘hun’ beleidsgebied. De ministeries hebben veelal de neiging om gericht te zijn op het beleidsonderwerp in kwestie.

Burgerbetrokkenheid

Waar blijft de burger in dit verhaal? Natuurlijk weten de meeste ambtenaren wel dat bij beleidsonderwerpen ook belangen horen. En dat die worden verwoord door organisaties en soms individuen in het beleidsveld. Het blijft helaas vaak bij dit soort afstandelijke analyses gebaseerd op consultatie van een terugkerende en beperkte groep in het betreffende beleidsveld.

OPENbaar

En dat is jammer. Want burgers willen invloed uitoefenen. Dat blijkt ook uit het SCP-onderzoek: "De sociale staat van Nederland" (zie blz 69). Er is een behoefte aan invloed. Volgens het genoemde onderzoek vooral in de vorm van een referendum of een gekozen burgemeester. Dus niet in de vorm van ‘meewerken’. Komt de behoefte aan invloed via meewerken niet naar voren omdat het niet gevraagd is? Kan niemand zich een voorstelling kan maken hoe een burger zou kunnen meewerken in openbaar bestuur? Stel dat ‘de burger’ zou willen meewerken aan het besturen van Nederland; ieder op zijn of haar niveau op onderwerpen die relevant zijn voor hem of haar. Hoe zou zo’n openbaar bestuur er uit zien? En wat betekent dat voor de Rijksoverheid?

Beter bestuur

Voor de huidige vorm van openbaar bestuur is er een Rijksoverheid nodig met ruim 119.070 medewerkers. Met daarnaast een gemeente, provincie waar nog een zo’n 130.000 ambtenaren werken. Nederland heeft geen grote Rijksoverheid in vergelijking tot omringende landen. Openbaar bestuur met actieve betrokkenheid van de burgers is geen doel om te bezuinigen op het aantal ambtenaren. Het zou een beter openbaar bestuur moeten opleveren omdat de kennis en kunde van de Nederlandse bevolking volledig aangesproken zou worden. Het gaat om kwaliteit en legitimiteit van bestuur.

Open ministeries

Openbaar bestuur in samenwerking met de burger. Dat is niet alleen horen we dat overheid heeft bedacht, maar daar waar mogelijk en nuttig direct meewerken aan beleid, aan het organiseren van de publieke ruimte en alle die andere vraagstukken die we niet individueel willen oplossen. De ministeries zijn in deze vorm van openbaar bestuur de open organisatie die als taak heeft alle beschikbare kennis te mobiliseren en om samenwerking te kanaliseren. De minister is eindverantwoordelijk voor hetgeen een ministerie oplevert. Net zoals dat nu het geval is.

Burger

Overigens is de burger geen vrijblijvende partij in dit verhaal. ‘Burger’ staat ook voor burgerschap: de Nederlandse burger is gebonden aan uitgangspunten, wetten en wil constructief deelnemen aan de maatschappij. Vertrouwen daarbij de basis. 'Vertrouwen op democratie', aldus de raad voor het openbaar bestuur (Rob). Openbaar bestuur wint aan kracht, kwaliteit en herkenbaarheid op basis van vetrouwen in de burger.

Ingreep

Het vergt politieke wijsheid om dit -volgens sommigen gevaarlijke- idee om te zetten in actie. De grote uitdaging van openbaar bestuur is om openbaar te zijn zonder uiteen te vallen in kakofonie en verlamming als gevolg van ongeleide inspraak. Wat zijn mogelijke startpunten voor bestuur nieuwe stijl? Het is geen materie om in eenvoudige slogans te vervatten. Hieronder desondanks toch een poging.

• Schrap in overleg met de burger taken en overbodige wetgeving.
• Leg meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers van het Rijk om de burgers te betrekken.
• Kies voor betere (digitale) hulpmiddelen en verminder de bureaucratie.

Do it yourselves

Openbaar bestuur in de toekomst vergt samenwerking op basis van een taakstellend regeerakkoord, lokale betrokkenheid, vrije toegang tot objectieve gegevens, transparante besluitvorming. Dit alles vergt bestuurlijk leiderschap dat uitgaat van alle belangen, actie kan initiëren in een constructieve sfeer en oog heeft voor de kracht van innovatie.

Van papier van naar digitaal

Sinds de invoering van Digidoc2 bij BZK is dit blog wat stil blijven staan. Ik ben overigens wel actief blijven bloggen over intranet en aanverwante zaken via mijn blog bij IntranetConnect. Daarover binnenkort meer. Hoe staat het op het vlak van invoeringstrajecten? Bij BZK is Digidoc2 al weer enige tijd ingevoerd.

Van papier van naar digitaal
Inmiddels ben ik bij SZW betrokken bij de invoering van Digidoc2 aldaar. Eind 2011 hebben we enkele pilots uitgevoerd. De medewerkers van SZW werken nu nog niet met een document
management / workflow systeem. Anders gezegd: de hele documenthuishouding loopt via papier. SZW is dus een departement dat de overstap gaat maken van papier naar digitaal. Dat betekent dat medewerkers op een nieuwe manier samenwerken bij het maken, uitwisselen en raadplegen van documenten.

Kader van digitalisering
De consequenties van deze nieuwe manier van werken passen in een bredere ontwikkeling bij de (Rijks)overheid. De Rijksoverheid streeft naar een compact geheel van samenwerkende departementen. Daarbij horen onder andere uniforme ICT-faciliteiten zoals de digitale werkplek, een Rijkspas voor toegang tot gebouwen en een Rijksportaal. Bovendien kunnen ambtenaren meer plaats- en tijdonafhankelijk werken, door de gemaakte afspraken over resultaatgerichte sturing in plaats van aanwezigheid. Bij SZW zijn deze ontwikkelingen gepresenteerd onder de noemer s@men. Ook de invoering van Digidoc2 valt onder deze noemer.

Ervaren in plaats van erover praten
De aanpak van de digitalisering van de documentenstroom pakken we bij SZW aan op basis van ‘leren door doen’ en ‘ervaren in plaats van erover praten’ (denk aan inloopsessies, try-outs, trainingen ). Ook bij SZW delen de betrokken (in- en externe) medewerkers hun ervaringen in een Community of Practice. Voor de liefhebbers van tools: we werken met PBwiki voor werkafspraken envoor alle uitleg ten behoeve van Digidoc2 werken we met de wiki in de samenwerkingsruimte van het Rijskportaal.

Teamleren
Nieuw in deze invoeringsaanpak is het concept van ‘teamleren’. In deze sessies leren afdelingen digitaal samen te werken aan (of in) de documentenstroom. Deze aanpak is levendig. Het doel van deze vorm van leren is afdelingen na te laten denken over werkafspraken voor invoering. Op alledaags niveau vergt digitalisering vooral werkafspraken en onderling begrip. De wil om elkaar verder te helpen bij de overstap naar digitaal werken staat centraal bij het teamleren.

Lessons Learned Digidoc2

Op 31 januari 2011 werd Digidoc1 vervangen door Digidoc2. Digidoc is een Document Management / Workflow systeem van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In Digidoc1 zaten al miljoenen documenten en de medewerkers voegen elke dag nieuwe documenten toe. De overstap omvatte een forse uitdaging wat betreft techniek (migratie) en gebruikers (acceptatie en educatie).

Leervoorkeur
Voor de 'big bang' overstap naar Digidoc2 heb ik samen met BZK de mix van trainings- en communicatiemiddelen ontwikkeld. De hele aanpak is er op gericht geweest om aan te sluiten op de leervoorkeur van elke medewerker. Zo konden medewerkers zelf gebruik maken van online bronnen met uitleg in tekst en video's, werkplektrainingen, uitlegboekjes, hulp via collega's en de servicedesk.

Dynamiek in een CoP
Om 2400 medewerkers in vier weken op te leiden moesten we opschalen naar zo'n 30 trainers die werkplektrainingen konden geven en beschikbaar waren voor de nazorg. In samenwerking met Idealisk is een tijdelijke pool opgebouwd van communicatief sterke, externe trainers. De trainers zijn in een aantal sessies gekoppeld aan de Digidoc Service Managers van BZK en collega's van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Zo ontstond een community of practice (CoP) rond de invoering van Digidoc2.

De ervaring met de community of practice aanpak is positief. De snelle uitwisseling van kennis en opbouw van team spirit valt op. Bij BZK is in een korte tijd een hoogwaardig team van trainers geformeerd dat in staat was de 'big bang' overstap naar Digidoc2 te laten slagen.

Positieve aandacht
Uit de evaluatie komt naar voren dat medewerkers de werkplektrainingen goed hebben ervaren. Medewerkers bleken ook beter in staat om met tegenslag om te gaan als bijvoorbeeld het systeem even haperde. De interne communicatie vooraf is ook goed beoordeeld. De hele aanpak voor invoering is erop gericht geweest om medewerkers bij BZK bewust te maken wat voor gebruikerstype zij zijn. Deze diagnostische aanpak stelde de trainers later in staat om een gerichte, korte (30-45 minuten) training op de werkplek te geven die was toegespitst op de behoefte van dat type gebruiker.

Positionering
De invoering en de trainingen zijn ingeleid met gesprekken per directie waarin alle stappen nog eens werden doorgenomen. De vragen werden beantwoord en gepubliceerd in de Digidoc2-wiki waar BZK'ers zelf ook content aan konden toevoegen (klik op de afbeelding voor de vergroting).
















Vooraf is ook een filmpje gemaakt dat medewerkers opriep via BZK Intranet de online test te doen "wat voor gebruiker ben jij?" Het filmpje met Martin van Waardenburg dat is gemaakt door Redrum sloeg erg goed aan. Er is meer over de Digidoc2-invoering te vertellen dan de lengte van dit blog toestaat. Mocht je meer details willen weten, neem dan contact op.

Nieuwe interface

Deze ontwikkeling zet mij aan het denken. De combinatie van scherm en webcam biedt straks geheel nieuwe mogelijkheden om informatie in te voeren en te bewerken. Op weg naar geen muis en toetsenbord meer?

Sneller leren in een Community of Practice

In het vorige blog had ik het over het nut van een community of practice (CoP) om het lerend vermogen binnen organisaties te versnellen. Binnenkort kom ik hier terug op de concrete ervaringen met de community of practice bij Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).

Big community of practice
Bij BZK ging het om een zeer gerichte community of practice namelijk een community gericht op de uitrol van een workflow applicatie, Digidoc2. Ook bij veel grotere bedrijven werken en leren mensen samen in een community of practice. Lees bijvoorbeeld deze case bij Samsung eens.

Interessante quote die ik in het artikel over Samsung lees:

"The knowledge residing in individual employees cannot be extracted by an order from the top, but by the provision of relevant conditions.”

De juiste condities om kennis binnen een organisatie boven water te krijgen, liggen nu binnen handbereik:
1) Door de opkomende managementstijl die is gericht op resultaat en niet op aanwezigheid.
2) Door procesmatig werken en continue te zoeken naar verbetering.
3) Door de opkomst en mogelijkheden van social enterprise tools die digitale bronnen altijd, overal en relevant beschikbaar maken.

De mogelijkheden van social enterprise tools kwamen vandaag weer sterk naar voren bij het Intranetcongres2011. Zie de twitterstream via #intra11.

Community of Practice invoering Digidoc2

De komende twee weken leren de medewerkers van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) hoe je werkt met Digidoc2. We hebben het hier over een ‘big bang’ invoering van een ECM-applicatie waarin het grootste deel van alle documenten en werkstromen zitten die binnen BZK dagelijks een rol spelen. Digidoc1 is reeds sinds 2004 in gebruik en wordt per 31 januari vervangen door Digidoc2.

Bytes & Behaviour
De invoering van Digidoc2 is gebaseerd op korte, intensieve ondersteuning (op de werkplek) voor alle BZK’ers. De trainingen zelf zijn er op gericht om BZK’ers te leren hoe ze straks zelf oplossingen vinden voor vragen over Digidoc2.

Na invoering is de hulp daar ook op afgestemd. Als een gebruiker dan een vraag over Digidoc2 heeft, is de eerste hulpbron de online helpfunctie in Digidoc2 (OLH). Daarna is er Digidoc2-wiki ingericht waarin uitleg staat die specifiek is gericht op een bepaald type gebruiker. Als je er zo niet uitkomt is er een netwerk van decentrale ‘power users’ waarbij je te rade kunt gaan. Voor de vraag die dan nog blijft bestaan is de ICT-Servicedesk het centrale punt. In het plaatje hieronder staat het in onderlinge samenhang.



Wiki als de centrale bron
Alle mensen die voor en achter de schermen betrokken zijn bij de overstap naar Digidoc2 delen hun inzichten, vragen en antwoorden in de wiki. De wiki is daarmee de centrale bron van ervaringsleer die via verschillende kanalen beschikbaar is voor de gebruiker.

Community of Practice
De big bang invoering in de komende twee weken is het topje van de ijsberg. Al eerder is begonnen een team samen te stellen om de overstap naar Digidoc2 in goede banen te leiden.

Het middel om alle kennis (content) vast te leggen voor de overstap is de wiki. Alle ervaringen zijn steeds weer opgenomen in de Digidoc2-wiki. De wiki vormt de (content)kern van een ‘Community of Practice’ waarin iedereen samenwerkt aan de invoering en support van Digidoc2. De community bestaat uit circa 50 mensen. Sommigen werken tijdelijk bij BZK, sommigen vast en komen uit verschillende afdelingen van BZK, maar iedereen is gemotiveerd.

Bottom line: behaviour
De motivatie van de mensen in de community komt uit hun wil om de optimale leerformule te kunnen bieden. Dat is de drijfveer. Het ging in de voorbereidingen steeds om de vraag: hoe leer je mensen om zelf te leren?

Een oncommunicatief blog over social media software

Dit gaat een oncommunicatief blogje worden. Het gaat hier namelijk over de "aanschaf" van social media software voor gebruik binnen bedrijven. Je weet wel: software waarmee je de (online) communicatie en algehele sociale dynamiek een boost geeft...

Huh?
Als je dit niet herkent. No worries! Dat betekent waarschijnlijk dat je niet in allerlei experimentele initiatieven deelneemt rond spontane, interne sociale bedrijfsnetwerken zoals bijvoorbeeld Yammer, BaseCamp, Socialtext. Of je hebt er gewoon geen zin in.

Er zijn enkele uitzonderingen waar sociale bedrijfsnetwerken wel formeel en breed zijn opgezet: onder andere KPN en Oce. Bij beide bedrijven kwam het initiatief voor een social network vanuit de afdeling communicatie.

Bij een brede invoering van social media binnen een organisatie krijg je te maken met weerstanden. Dit blog gaat niet over de menselijke kant, maar over de vraag: hoe kom je aan de juiste software?

Samen met IT: verdiep je in 'hun' vakgebied
Als je voorwaarts wilt met social media binnen je bedrijf, zul je op enig moment samen met de IT-organisatie tot een selectie moeten komen van de juiste software. Lees dit tikje gedateerde artikel over het selecteren van een social media software. Geeft een goed beeld van de criteria die voor IT'ers een rol spelen bij de selectie van social media software voor intern gebruik.

Het blijkt dat in de IT-gemeenschap erg interessante ideeën ontstaan hoe je op een slimme manier komt tot de ‘aanschaf’ van social media software in the cloud. Lees hier meer over “intelligente integratoren” in het artikel door Mark Smalley. Hij heeft een visie hoe IT-organisaties blijvend kunnen inspelen op cloud computing.

De (interne) inzet van social media gaat natuurlijk niet alleen om de systemen. Social media gaat over mensen en interactie. Systemen spelen echter een te wezenlijke rol om ze buiten beschouwing te laten. IT en Communicatie samen kunnen integrale toepassing van social media mogelijk maken.

Social media als nieuwe laag over bestaande systemen en processen

Bieden traditionele intranetten kansen voor de invoering van social media? Het lijkt er wel op. Neem het voorbeeld waarbij de statische boekenkast intranet is gekoppeld aan Yammer. Medewerkers kunnen elkaar wijzen op intranetpagina’s. Zo maak je het intranet levendiger en Yammer relevanter. Zie hieronder hoe dat eruit kan zien. Elke pagina op intranet bevat een knop "start een Yam". Zo deel je de link naar de pagina als onderdeel van jouw interne communicatie vie een microblog (in dit geval Yammer).

Is dit idee van social media als verbindende laag voor interne IT-systemen breder toepasbaar? Ja, natuurlijk waarom geen dialogen rond strategie? In het boek Managing Beyond Control stond al een aanpak en systematiek om de strategie te 'socialiseren' met doel om echt te sturen op de strategie. Er is al een eenvoudigere benadering van dit idee die je als kant-en-klare hosted applicatie kunt krijgen.

En waarom geen dialoog rond documenten in een workflow-applicatie? Of een dialoog rond een bestelling? Waarom benutten we de mogelijkheden van social media niet als laag rondom applicaties die het primaire proces ondersteunen? Denk aan documentmanagement/workflow, ERP of CRM. Dat roept integratievragen op waar IT (nog geen) antwoord op heeft. Je vraagt je wel eens af of hardcore applicatie-ontwikkelaars social media zien als een serieuze techniek? Lees het korte stukje hieronder ter illustratie.

ICT: informatie, communicatie en technologie. Er liggen volop kansen om op basis van het beste van die drie kennisgebieden nieuwe wegen in te slaan. Organisaties die deze gebieden combineren, verslaan de concurrentie op snelheid, aanpassingsvermogen en aantrekkelijkheid als werkgever voor talentvolle mensen.

Verregaande integratie van social media met de primaire digitale systemen van organisaties dragen een belofte in zich die het de moeite waard maakt om alle uitdagingen qua techniek, cultuur en invoering tot op de bodem uit te zoeken. We gaan interessante tijden tegemoet.

Demotivatie voorkomen door goede communicatie

Waarom hebben sommige bedrijven zulke gemotiveerde en gedreven medewerkers hebben en anderen niet? Ik las laatst over dit onderzoek waaruit blijkt dat 15% van de medewerkers (in de VS) ontevreden raken over hun baan in het tweede jaar van hun dienstverband. Ongeacht hun leeftijd en dat zelfs zonder financiële crisis (onderzoek is van voor 2007).

Medewerkers beginnen dus met veel enthousiasme en 15% verliest dat enthousiasme na één jaar en raakt zodanig ontevreden dat zij liever ergens anders werken. Ontevreden medewerkers zijn niet gemotiveerd en dragen niet of negatief bij aan de bedrijfsresultaten en de sfeer.

Internal Branding
De omslag van enthousiasme naar ontevredenheid zou te maken kunnen hebben met verkeerde verwachtingen die worden gewekt bij nieuwe medewerkers. Dat kan natuurlijk gebeuren door overenthousiaste werving en selectie of ontbrekende introductieprogramma’s.

Het zal meer fundamenteel gelden voor bedrijven die geen duidelijke merkwaarden hebben of die waarden alleen naar de klant toe uitdragen. Dat betreft dan een zogenaamd 'blank brand' of juist een 'show brand' volgens het Brand-Reputation-Grid-model van Rik Riezebos.

Communicatief management
"Ontevreden medewerkers zijn onvermijdelijk omdat sommige mensen nooit tevreden zijn!" Deze aanname hoor je nog wel eens onder managers als ze hun hart luchten. De meeste medewerkers willen echter ‘gewoon’ goed resultaat bereiken, leuke collega’s hebben en gelijkwaardige kansen krijgen.

Gebrekkige interactie (of de volledige afwezigheid daarvan) met hun manager demotiveert de medewerker. Medewerkers zeggen daarom vaak weer op hun beurt: "Ik verlaat niet mijn baan, maar mijn manager."

De schuldvraag stellen is zinloos want daar kom je nooit uit. In het overzicht hieronder zie je hoe medewerkers hetzelfde gedrag van hun manager 180 graden verschillend kunnen interpreteren.

Zodra een medewerker de manager 'ziet' als slecht dan leidt hetzelfde gedrag tot een negatieve interpretatie. Het volledige onderzoek 'Are Your Subordinates Setting You Up to Fail?' is te bestellen via MIT Sloan Management Review.

De crisis uitzitten

Er kan natuurlijk ook sprake zijn van veranderingen binnen een bedrijf waardoor mensen minder verdienen, nog harder moeten werken of minder leuke collega's krijgen. Kortom, er is dan echt sprake van een verslechterde werksituatie.

Onder de druk van de crisis hebben heel wat mensen te maken gekregen met zo’n verslechtering. Sommigen voorzien daarom een exodus als straks de economie weer aantrekt. Zo blijkt uit Deloitte’s annual “Ethics & Workplace Survey” waarin staat dat eenderde van de Amerikaanse medewerkers zegt dat zij voor een nieuwe baan gaan als de economie weer aantrekt.

6 tips – demotivatie voorkomen

1) Zorg dat mensen weten waarvoor ze kiezen als ze het bedrijf binnen komen. Internal branding helpt om iedereen binnen het bedrijf bij te dragen aan de sterke kanten ervan.

2) Maak werk van de introductie van elke nieuwe medewerker.

3) Selecteer managers ook op communicatief talent. Persoonlijk contact geeft de een manager nog steeds de beste kansen op 'fair & balanced' perceptie door hun medewerkers.

4) Praat openlijk over ontevredenheid in het bedrijf. Het is geen blame game.

5) Omarm social media, stel ze open voor medewerkers en reageer op wat daar naar voren komt.

6) Begin nu want als de crisis straks afloopt... How Communication Can Stop the Employee Exodus. Ook in Nederland?

Online communicatie rijksoverheid

Dat gaat de goede kant op: "De VoorlichtingsRaad (VoRa) vindt dat er geen speciale nieuwe regels nodig zijn voor de participatie van ambtenaren op web 2.0: er is geen wezenlijk verschil tussen het traditionele gebruik van offline media en online communicatiemiddelen." Lees meer over rijksambtenaren en online communicatie op het Communicatieplein.

Bovendien vond er de afgelopen weken nog een doorbraak plaats: alle sites van de ministeries komen samen op http://www.rijksoverheid.nl/. Zo ontstaat er meer samenhang tussen sites en de informatie die wordt aangeboden.

Twitter inzetten bij crisiscommunicatie

Het Nationaal CrisisCentrum heeft het COT (Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement) onderzoek laten doen naar de geschiktheid van Twitter binnen crisiscommunicatie. Onlangs verscheen het rapport met ervaringsleer uit verschillende crisissituaties, zoals bijvoorbeeld de crash van het Turkish Air vliegtuig en de aardbeving in Haïti.

Twitter als sneller medium
Het rapport geeft antwoord op de vraag of het zin heeft om Twitter in te zetten bij crisiscommunicatie. Het antwoord op die vraag is ja, dat is zeker zinnig. De aanbevelingen beginnen met: 'Benut de mogelijkheden die sociale media bieden voor crisiscommunicatie.' Lees het hele rapport, het bevat veel en goede informatie over Twitter (in het kader van crisiscommunicatie).

Algemene highlights uit het rapport

Over de Twitterpopulatie:

‘Vanuit de optiek van crisiscommunicatie zijn we geïnteresseerd in het aantal Nederlandse burgers dat op Twitter is aangesloten. Uit een studie blijkt dat momenteel 3% van de Nederlanders aangesloten is op Twitter (Leerdam, 2009). Dit percentage blijft stijgen. De precieze samenstelling van de Nederlandse gebruikers is niet bekend. Wel geven statistieken van Twitter gebruikers wereldwijd inzicht in de globale kenmerken van de doelgroep. Wereldwijd is een kleine meerderheid van de gebruikers vrouw 53%. Het grootste deel (44%) is tussen de 18 en 34 jaar. 28% is tussen de 35 en 49 jaar. Vooral jonge mensen (12%) en oudere mensen (10%) zijn minder aangesloten op dit medium. 1.28% van alle Twitter gebruikers wereldwijd zijn Nederlands (Cheng & Evans, 2009).’

De exponentiële werking van Twitter:

‘Een voorbeeld van de meest ideale verspreiding van een bericht is:
Stel dat het Twitter account van een ministerie 500 volgelingen heeft en elk van deze volgelingen heeft gemiddeld 120 volgelingen (Arthur 2009), dan is het maximale potentieel van het netwerk:

• 500 volgelingen in eerste orde netwerk;
• 60.000 volgelingen in het tweede orde netwerk;
• 7.200.000 volgelingen in het derde orde netwerk.’

Zenden of dialoog
Interessant op blz. 51 van het rapport. Maak een keuze of je Twitter passief inzet (d.w.z. om te zenden) of actief (d.w.z. om de dialoog aan te gaan). In het geval van crisiscommunicatie mag er geen onduidelijkheid zijn over deze fundamentele vraag. Het heeft nog al wat personele consequenties als je Twitter in wilt zetten voor de dialoog. Immers: ‘Als er snel berichten worden uitgezet komen eventuele vragen van burgers met dezelfde snelheid terug bij de verzender van die informatie.’

Twitter als exit poll

Bij de afgelopen Amerikaanse verkiezing leverden exit polls via Twitter wisselende resultaten op: zie Twitter Exit Polls en Election Results According to Twitter. In 2008 was de Twitter community in de V.S. kleiner dan nu. Bovendien bleken Twitteraars vooral Obama-stemmers.

Ik vraag mij af of een exit poll via Twitter een goede voorspelling geeft van de verkiezingsuitslag nu in Nederland.

Vamiddag kreeg ik deze exit poll via Twitter van @spems. Om 12 uur in de middag stond het er zo voor:


Natuurlijk is de steekproef veel te klein (345). Wellicht geeft een Twitter poll meer beeld van de politieke voorkeur van Twitterend Nederland dan van Nederland in het algemeen. Twitter wordt in ieder geval serieus ingezet volgens de Volkskrant: "Nu ook snelle exitpolls via Twitter". Check ook de zoekmachine Twirus.nl en de TWTpoll.

Mogelijkheden van Yammer en hoe verder…

Wereldwijd gebruiken gebruiken ruim 70.000 organisaties Yammer. Je kan met deze microblogging tool communiceren met elkaar binnen een bepaalde organisatie. Een soort Twitter, maar dan voor interne communicatie. Het idee is dat je in korte berichten aan elkaar vertelt wat je doet, elkaar vragen stelt, elkaar vertelt wat interessant is, etc. Allemaal binnen de setting van je werk. Wat zijn de mogelijkheden van Yammer of soortgelijke microblogs?

Ja maar, wat is het?
Yammer is een hosted applicatie die op basis van beveiliging een eigen microblog-omgeving biedt: de server staat niet in het eigen bedrijfsnetwerk. Yammer biedt de service aan via internet. Je start je browser op en je gaat naar Yammer. Je maakt een gratis account aan en vervolgens nodig je collega’s uit door e-mailadressen van collega's in te vullen (jansen@bedrijfxyz.nl, pietersen@bedrijfxyz.nl, etc). Bedrijfxyz.nl blijft de naam van jouw bedrijfsomgeving waar je later op in kunt loggen.

Er zijn meerdere alternatieven voor Yammer. In Nederland biedt het innovatieve Workvoices microblogging met allerlei aanvullende social media functies.

Startup fase
Yammer begint vaak in het klein als een 'gedoogd' experiment vanuit stafafdelingen zoals HRM, Communicatie of Marketing. Je ziet in eerste instantie een focus op dialogiseren over het nut van microblogs en social media in het algemeen. De deelnemers die overtuigd zijn van social media proberen kritische nieuwkomers te overreden. De olievlekwerking zal vaak leiden tot grotere groepen die met microbloggen beginnen.

Mogelijkheden van Yammer in deze eerste fase:

• Kom in contact met mensen buiten je eigen divisie, afdeling, beroepsgroep.
• Zet Yammer in rond gerichte processen of afdelingen; bijvoorbeeld IT-support of e-learning. Meer mensen zullen Yammer dan gaan gebruiken als er een directe koppeling is tussen de praktijk en wat er binnen Yammer wordt gezegd.

Er zijn overigens niet veel voorbeelden van organisaties die microblogging in 1 keer integraal inzetten. Dat is een gemiste kans want met de big bang invoeringsstrategie kun je social media richten op werkelijk concurrentievoordeel.

Dwarsverbanden via #
Als er tientallen berichten per uur verschijnen in Yammer neemt het overzicht af. Het grotere volume zorgt er echter ook voor dat je veel meer kennis uit Yammer kunt halen door dwarsverbanden te leggen via hashtags #. In een bericht kun je door ‘#ditgaatover’ mee te geven, je bericht markeren met trefwoorden. Door te zoeken op bijvoorbeeld #begroting201, #nieuwemedewerker of #uitgesproken vind je alle berichten met dat trefwoord.

Mogelijkheden van Yammer in vervolgfase:

• Gericht inspelen op de thema’s die van belang zijn: #onzemarkt, #werving, #OR, #strategie2011
• Berichtenverkeer volgen als bron voor nieuwsberichten die je als bedrijf wilt verspreiden via andere interne (social) media.
• Kennisbronnen (trainingen, bijeenkomsten, wiki’s, handleidingen) actief aanbieden door deel te nemen aan de dialogen binnen Yammer.

Stel dat het aanslaat, wat is stap 2??
Het gratis account van Yammer zal in de vervolgfase wellicht wat gaan knellen, aangezien Yammer inmiddels online sociaal kapitaal bevat in de vorm van dialogen, argumenten, nieuwsberichten en dwarsverbanden daartussen. De vraag rijst dan wil je die data zelf hebben of in een gratis service? Hoe migreer je die data? Kun je het migreren? Hoe sta je als bedrijf ten opzichte van services in the cloud?

Reflectie
Microblogging vergt -juist vanwege het grote bedrijfsmatige nut- een goed doordachte keuze met betrekking tot de benodigde kennis en middelen om een toekomstvast platform neer te zetten. Als communicatieprofessional is microblogging vooral een kwestie van weten waar je naartoe werkt. Alleen dan kan je de relevante afdelingen (HRM, ICT, Marketing, Directie) betrekken bij discussies die hoe dan ook zullen komen. Neem bijvoorbeeld de functie om zelf organogrammen samen te stellen in Yammer. Dat kan spielerei zijn of een uiting van zelfsturing. Wat is jouw visie?

Social media werken intern anders dan extern?

Het afgelopen half jaar ben ik door mijn advieswerk betrokken geweest bij verschillende projecten op het gebied van social media. Het valt mij daarbij op dat binnen bedrijven de verleiding groot is om social media zoals die werken in het open internet, 1-op-1 toe te passen binnen bedrijven. Dat lukt niet. Waarom is dat zo? In dit blog een analyse waarom social media nog geen integraal onderdeel zijn van bedrijven aan de hand van 3 blokkerende aannames die je in de praktijk tegenkomt. In mijn visie leiden social media tot een hoger concurrentievermogen als ze integraal onderdeel zijn van het gehele bedrijf.

Ja maar, wat is het?

Social media “definieer” ik als: “Bij Social Media ligt de nadruk ligt op het kunnen opstarten, het kunnen delen en het kunnen bijdragen aan de content (in de media).”

Aanname 1 die integrale toepassing van social media in de weg staat:

'Toepassing van sociale media hoort bij de volgende stap in management van bedrijven. Je begint gewoon en de social media vinden hun weg...'

Het is opvallend dat eerdere (management) ideeën met behulp van social media beter waar te maken zijn in de praktijk. Denk aan ideeën zoals strategisch managment (Porter), zelfsturing (Semco), internal branding en permission marketing. Social media lijken ervoor uitgevonden. Social media zouden binnen bedrijven één groot empowerment feestje moeten zijn. Het begint ook meestal als een klein informeel feestje van een innoverende groep medewerkers. En die groep blijft klein, zeker als je uitgaat van de wikiregel (90-9-1): 90% van de bezoekers leest, 9% leest en reageert soms en 1% draagt regelmatig bij.

# Het feest wordt een festival door social media in het gehele bedrijf te introduceren. Niet eerst een teen in het water en dan maar zien. Je begint van meet af aan met de ambitie om het hele bedrijf beter te laten concurreren. Nu het hogere echelon ook zelf meer ervaring krijgt met social media is een dergelijke ambitie haalbaar.

Als je de ambitie hebt om social media echt in een bedrijf te adopteren dan zal je ook snel te maken krijgen met afdelingen die vanuit hun historie als de hoeders van social media gezien worden (Communicatie, Kennismanagement en ICT). Welke discussies zijn te verwachten met de eerste twee afdelingen?

Aanname 2 die integrale toepassing van social media in de weg staat:

'Het kenmerk van social media in de journalistiek: nieuws voor en door iedereen. Dat gaat intern ook zo werken!'

Het (officiële) nieuws binnen grotere bedrijven is in handen van de bedrijfsjournalistieke functie. De bedrijfsjournalist verdiept zich niet in alles wat veel lezers trekt, zoals een externe journalist. De bedrijfsjournalist verzamelt nieuws dat het bedrijf wil verzenden naar de medewerkers. Bij veel bedrijven heeft de bedrijfsjournalist een belangrijke stem in de discussie over social media adoptie.

# Die functie 'moet' veranderen in een online community manager die het bedrijf vertegenwoordigt op basis van de officiële mening. De community manager verzamelt dan verhalen die hij of zij samenvat en/of verrijkt op basis van dialoog met medewerkers en klanten. Deze functie is minder ambachtelijk, maar ook een stuk afwisselender.

Aanname 3 die integrale toepassing van social media in de weg staat:

'En kennis delen dan, daar zijn social media toch ideaal voor?'

# Ja, dat klopt, maar kennismanagement is niet echt de funkytown van de onderneming. Er zijn (inmiddels verbitterde) cybrarians die al in 1992 helemaal digitaal wilden gaan. Maar niemand luisterde en vooral de IT-afdeling hield zich afzijdig. Kennismanagement is binnen de gemiddelde bureaucratie inmiddels het werk van de kennismanager. Verander die centrale functie, want de echt concurrentievoordeel opleverende kennisbronnen zijn de medewerkers en de klanten die overal zitten. Het verzamelen, duiden en verrijken van kennis uit die bronnen is werk in dezelfde lijn als de eerdergenoemde community manager.

Social media integraal onderdeel van een bedrijf

Een bedrijf is een kruispunt tussen klant, medewerker, proces en strategie. Supersnelle kruisbestuiving en hoogwaardige afstemming tussen deze aspecten vergroten het concurrentievermogen van bedrijven. Integrale toepassing van social media helpen dat effect te bereiken.

Social media voor grotere concurrentiekracht

View more presentations from betrokken.

# Deze visie is voor bedrijven die willen werken aan de concurrentiekracht met social media als 'mogelijkmakende technologie'. In bovenstaande slides staan de thema's die via social media sneller en beter elkaar versterken. Er is geen geheime formule om daar te komen. Elk bedrijf kent een eigen toepassing, structuur en invoering van social media.

Tips voor integrale toepassing van sociale media

Als je ambitieuze doelen stelt, krijg je te maken met weerstand vanuit allerlei aannames over social media. Neem de tijd om die te leren kennen in het bedrijf waar jij werkt. Hieronder staan mijn leassons learned rijp en groen:

1. Stop met social media experimenten zonder visie en (meetbaar) doel
2. Durf het effect van social media te operationaliseren in een hoger concurrentievermogen
3. Neem het hele bedrijf in ogenschouw (klant, medewerker, proces en strategie) en verbind de relevante thema’s met elkaar via social media
4. Bepaal eerst wat er nodig is in de lijn en dan wat er nodig is aan ondersteuning vanuit specialismen zoals: HR, Marketing en Concerncommunicatie
5. Houd rekening met nieuwe competenties die nodig zijn in de management- en communicatiefuncties om integraal toepassing van social media te laten slagen
6. Zorg dat de inzet van social media de merkwaarden versterken

Communicatie over IT

Grote organisaties beschikken over IT-afdelingen. Deze afdelingen zijn stafafdelingen in de zin dat het ooit begonnen is als de afdeling die computers leverde voor de uitvoering van de kernactiviteiten. Inmiddels zijn de IT-afdelingen het hart van de organisatie, terwijl ze wel nog steeds als 100% stafafdeling worden gezien. Dat wil dus zeggen als zijnde 'faciliterend' en 'ondersteunend'.

Voor een deel van de dienstverlening geldt dat de IT-afdeling gewoon moet leveren waar de medewerkers behoefte aan hebben. De IT-afdeling is ook de gids die de organisatie concurrentievoordeel biedt door de juiste techniek slim in te zetten op het juiste moment voor de juiste zakelijke doeleinden. De moderne IT-afdeling beschikt dan ook over een breed scala van mensen die samen de organisatie de spullen leveren en innovatie mogelijk maken.

IT-afdelingen zijn afdelingen geworden met zeer uiteenlopende eigenschappen. IT-afdelingen hebben daarom nog veel te winnen bij een grondige aanpak van hun (interne) communicatie. ICT kent verschillende doelgroepen die op verschillende manieren de ICT ervaren: van 'mijn PC doet het niet' tot 'Hoe gebruik ik Yammer je kennis uit te wisselen'. Het Interne Communicatiemodel voor IT (ICIT) helpt je een communicatieplan te maken dat aansluit op alle aspecten van IT-afdelingen en op de manier waarop de doelgroepen ICT ervaren.